Les Managers ont parfois l’impression que, dans leur organisation, les utilisateurs créent en permanence des processus, et qu’ils ont toutes les peines du monde à endiguer cette prolifération anarchique.
La solution Gathering Tools a notamment été créée pour les aider. Mais comme tout outil, elle doit s’inscrire dans un cadre de gouvernance général. C’est ce cadre que nous allons détailler ici.
Tout processus métier nait d’une phase d’exploration
Un processus métier peut amener des personnes très différentes à travailler ensemble : les participants peuvent être interne ou externes, travailler dans des services différents, et représenter des niveaux hiérarchiques différents. C’est pourquoi leurs objectifs ne seront jamais parfaitement superposables. Néanmoins, l’expérience montre qu’ils vont généralement parvenir à collaborer, et que cette collaboration s’appuiera sur des artefacts communs. Dans le champ du travail numérique collaboratif (Computer Supported Collaborative Work, ou CSCW), ces artefacts sont ce qu’on appelle des objets-frontières. Ces objets sont :
- Suffisamment flexibles pour que chaque participant l’utilise et en l’adaptant à son besoin local si nécessaire
- Suffisamment robustes pour maintenir une signification partagée
Dans une organisation, les objets-frontières peuvent être de nature très diverse mais le plus largement utilisé – et de très loin – est Excel. Il y a d’excellentes raisons à cela : un classeur Excel offre très peu de contraintes, il permet de contenir beaucoup d’information, de les présenter de façon riche, il est très simple à partager et c’est un tel standard que la plupart des employés du monde savent l’utiliser. Il n’est donc pas étonnant que beaucoup de processus métiers naissent dans des classeurs Excel :
- Un premier utilisateur présente quelques informations dans une première version du classeur puis le partage
- D’autres utilisateurs vont le modifier, le compléter en fonction des besoins métiers
- Puis le processus se répète, et s’organise, chaque participant s’étant peu à peu approprié le document.
De nombreux Managers habitués à gérer des projets IT sont très méfiants à l’égard d’Excel mais notre expérience montrent qu’en matière de gouvernance, il est bien plus efficace de gouverner les processus basés sur Excel que d’afficher une opposition frontale. Les managers doivent changer de grille de lecture et abandonner ces oppositions anciennes et stériles :
❌ Excel vs SI
❌ Liberté vs contrôle
❌ Métier vs IT
Il est important de comprendre qu’un processus n’est pas d’abord un livrable : c’est un cycle.
Très concrètement, refusez les discours du type « il faut en finir avec Excel »
A la place, demandez : « Où en est ce processus dans son cycle de maturité ? ».
Cartographier les processus réellement critiques (pas ceux du SI)
Lorsqu’un processus métier se met en place, il est probable que les managers n’en soient pas informés.
- Tout d’abord parce que les utilisateurs n’ont pas besoin d’eux : grâce à Excel, ils sont parfaitement autonomes.
- Surtout, il est bien possible qu’ils n’aient pas conscience eux-mêmes, du moins lors de la phase d’exploration, qu’ils sont en train de construire un processus. Pour eux, il s’agit d’une simple collaboration. Qui se reproduira peut-être, ou pas.
- Enfin, il est nécessaire de s’interroger honnêtement sur la communication interne : si les étaient venus vous voir leur management en leur disant qu’ils construisaient ensemble des données dans des classeurs Excel partagés, comment auraient-ils été accueillis ?
Toutes ces raisons font que de nombreux processus métiers demeurent « invisibles », « sous le radar ». Pour les gérer au mieux, les managers doivent commencer par les identifier. On les reconnait généralement à 4 caractéristiques. Ils sont :
- Basés sur des classeurs Excel,
- Transmis par mail ou partagés sur un drive collaboratif,
- Maintenus par quelques experts clés,
- Indispensables à la décision ou à la conformité.
Pour les découvrir, une bonne pratique est d’interroger les managers intermédiaires :
« Quels fichiers Excel, s’ils disparaissaient demain, mettraient l’activité en difficulté ? »
Cette approche fonctionne encore mieux en leur précisant qu’il ne s’agit pas d’un audit technique, c’est un audit de dépendance métier. Le management découvrira alors toute une liste de processus, et il pourra commencer à mettre en place la stratégie adéquate.
Les processus évoluent en cycles, et c’est pourquoi nous nommons cette stratégie :
la Boucle de gouvernance du travail réel.
Elle comporte 5 étapes , résumées dans cette infographie :
1. Reconnaître l’étape d’exploration (au lieu de la combattre)
Comme je l’expliquais précédemment, lors de la phase d’exploration, les participants adaptent les classeurs Excel qu’ils partagent à leurs besoins respectifs. Cela passe par de nombreuses étapes de « bricolage » que le management doit accepter. L’exploration se distingue fréquemment par :
- Des essais/erreurs
- Des ajustements locaux
- De la négociation entre acteurs
- Une évolution permanente des catégories et règles
Action concrète à mener
Ne pas chercher à imposer un modèle de données, un workflow rigide, ou un outil “clé en main”. C’est trop tôt. Tant que le travail réel n’est pas stabilisé, la structuration est prématurée. En voulant imposer une implémentation technique prématurée, le résultat sera un outil dont l’utilité sera, au mieux, faible. Dans le meilleur des cas, il ne sera pas utilisé. Sinon, il sera contourné : double coût, doubles données. De nombreux outils no-code, irréprochables techniquement, se sont cassés les dents précisément à cause d’une implémentation prématurée.
2. Identifier le moment où la stabilisation devient nécessaire
La structuration devient pertinente quand la phase d’exploration diminue en intensité. Plusieurs signaux peuvent avertir :
- Les documents Excel sont réutilisés régulièrement,
- Plusieurs acteurs contribuent, et des rôles se mettent en place,
- Des règles commencent à être explicites,
- Et surtout : les erreurs deviennent coûteuses.
Action concrète à mener
Déterminer avec les utilisateurs quelles parties du processus sont réellement stabilisées. Parler « métier » :
- Ne pas demander « est-ce qu’on peut enfin structurer ? »
- Mais : « Qu’est-ce qui ne doit plus être négociable ? »
La structure doit porter uniquement sur ce qui mérite d’être figé.
3. Stabiliser sans détruire l’expertise métier
A cette étape, le management a obtenu la confiance des utilisateurs, ils leur ont exposé leurs classeurs Excel. Ces documents sont des artefacts du travail réel. Il est temps de leur proposer une implémentation technique dont ils seront les premiers bénéficiaires. leprincipe-clé doit être :
« On ne redessine pas le travail réel. On l’encapsule. »
C’est le moment de créer un projet Gathering Tools pour convertir les classeurs Excel créés par les utilisateurs en formulaires et tableaux de bord.
Action concrète à mener
- Dans l’implémentation, on s’efforcera de conserver :
- La logique du document,
- Sa mise en forme,
- Ses calculs métier,
- Les fonctionnalités de Gathering Tools permettront d’ajouter ce qui manquait dans le processus Excel :
- Règles de complétude,
- Contrôles de cohérence,
- Traçabilité,
- Gouvernance.
A tout moment, il faut garder à l’esprit que la valeur est dans le contenu, pas dans le fait d’avoir “un outil moderne”.
4. Mettre en place une gouvernance légère mais explicite
Cette gouvernance aura 2 volets : structurer et préserver l’évolutivité.
Dans un premier temps, il faudra clarifier les rôles. Même un processus souple doit avoir :
- Des contributeurs / répondants,
- Des valideurs,
- Au moins un responsable de périmètre,
- Une mémoire des échanges.
Action concrète à mener
- Formaliser :
- Qui peut modifier quoi,
- A quel moment,
- Avec quelle traçabilité.
La gouvernance ne doit pas avoir pour but de rigidifier, mais de rendre les règles visibles. De même, la traçabilité ne doit pas concerner que les données échangées mais aussi, dans la mesure du possible, les choix qui ont conduit à l’organisation actuelle du processus. Ces choix résident de compromis, de négociations, qui doivent être préservés afin de permettre au processus d’évoluer efficacement.
Ensuite, il importe de préserver la capacité d’adaptation locale afin de ne pas tuer l’exploration future. Un processus figé trop tôt devient obsolète trop vite.
Action concrète à mener
- Autoriser :
- Les exports vers Excel,
- Les ajustements locaux temporaires,
- Les contournements – mais en imposant de les communiquer.
D’un point de vue technique, le contrôle doit porter sur ce qui est transmis, pas sur la façon dont cette matière est produite.
5. Connecter progressivement au SI (sans big bang)
L’important est de considérer le SI comme bénéficiaire, pas comme le point de départ.
Les données Excel ne sont pas “sales” par nature, elles sont insuffisamment gouvernées.
Action concrète à mener
-
- Identifier quelles données méritent d’être intégrées,
- A quel niveau de granularité
- A quel rythme.
De la même façon que la structure du processus émerge de la phase d’exploration, l’intégration au SI permettra d’obtenir la fameuse « version unique de de la vérité » mais cette version va émerger, elle ne s’impose pas.
6. Installer une boucle de révision explicite
Cette stratégie de gouvernance du travail réel conduit souvent les managers à changer de regard sur leur propre rôle. A comprendre que leur valeur ajoutée ne réside pas tant dans le fait de figer les processus, mais au contraire de normaliser le fait qu’ils changent.
Un bon processus est revu :
- sans crise,
- sans projet lourd,
- sans remise en cause totale.
Action concrète à mener
- Mettre en place une revue périodique légère :
- Les règles encore pertinentes ?
- Quelles exceptions sont devenues la norme ?
- Quels nouveaux acteurs doivent être impliqués ?
Réviser devient un acte normal de management.
Pour conclure
L’objectif ne doit pas être de « tuer Excel », mais de rendre le travail réel gouvernable.
Lorsque les organisations réussissent à mettre cette stratégie en place, 3 bénéfices émergent :
- Les risques deviennent visibles
- La connaissance métier devient collective
- Les processus – et donc l’organisation toute entière – s’adaptent rapidement aux évolutions
Et c’est ainsi que les organisations deviennent réellement résilientes.
