L’une des « phrases-cultes » que nos consultants entendent lors d’un premier rendez-vous est celle-ci :
« J’ai vraiment besoin de Gathering Tools : mon objectif est de tuer tous les Excel de notre organisation ! ».
Mais souvent, si l’on demande pourquoi notre interlocuteur tient tellement à « tuer » Excel, sa réponse ressemble à ceci : « il n’y aucun moyen de contrôler la qualité des données. Vous aurez beau tout verrouiller, il y aura toujours un utilisateur pour insérer une colonne quelque part ! ».
Or ce discours occulte une question-clé : pourquoi un utilisateur voudrait-il insérer une colonne ? Lorsque nous posons cette question aux utilisateurs, la réponse est toujours la même : « C’est parce que dans notre cas, c’est différent ».
Ce dialogue illustre un point de management fondamental : les organisations ont beau définir des process, des règles et des responsabilités, aucune organisation complexe ne fonctionne exactement selon ses procédures. Les collaborateurs rencontrent des exceptions, des informations manquantes, des contraintes locales et des événements imprévus. En réponse, ils doivent donc adapter leur activité.
Cette capacité d’adaptation est indispensable au fonctionnement réel de l’organisation. Les outils qu’elle met à disposition des collaborateurs doivent donc permettre cette adaptation au lieu de chercher systématiquement à l’éliminer.
Mais comment concilier les exigences des processus et la capacité d’adaptation ?
Dans cet article, nous fournirons des éléments de discernement.
Le travail prescrit : ce que l’organisation demande
Toute organisation doit prescrire, car elle doit définir des objectifs, allouer des moyens et gérer des contraintes.
La prescription ne se limite donc pas à la description technique du travail. Elle peut être à la fois un moyen de capitaliser les savoirs, un instrument de performance, un mode de gouvernance de l’activité ou une réponse à des contraintes réglementaires. À travers elle, l’organisation définit non seulement ce qui doit être fait mais aussi, dans une certaine mesure, qui décide, qui contrôle et quelle autonomie est reconnue à ceux qui réalisent le travail.
Mais le point-clé est que cette construction reste nécessairement incomplète. Car ceux qui prescrivent le travail ne peuvent jamais anticiper l’ensemble des situations dans lesquelles il devra être réalisé.
La prescription constitue ainsi une représentation nécessaire du travail, mais une représentation qui ne peut jamais coïncider parfaitement avec sa réalité.
C’est précisément dans cet espace entre ce qui a été prévu et ce qui est effectivement rencontré que se déploie le travail réel.
Le travail réel : ce que les collaborateurs doivent réellement faire
On pourrait dire que le travail réel émerge lorsque la prescription rencontre le monde. Le travail réel se manifeste par des actions nouvelles que les acteurs sont contraints d’effectuer sans qu’elles n’aient été explicitement prévues.
Prenons un exemple très connu : le cas Scatex.
Scatex est une entreprise internationale de distribution. Son siège a imposé Microsoft Navision comme ERP commun à ses sites, notamment pour standardiser les processus de gestion des stocks, réapprovisionnement, commandes et livraisons.
À Hong Kong, le fonctionnement réel de l’entrepôt ne correspondait cependant pas à celui que Navision avait été conçu pour gérer.
L’un des problèmes était que Navision ne permettait pas certains traitements nécessaires à l’activité locale, et notamment l’import en masse de données. Pour importer 1 000 articles, il fallait par exemple effectuer 1 000 saisies individuelles. Les salariés exportaient donc les données de Navision vers Excel, les retraitaient, puis utilisaient les résultats pour effectuer leur travail.
Dans ce cas précis, Excel servait notamment à produire des listes de préparation de commandes et de livraisons mais aussi des prévisions ainsi que certaines informations nécessaires aux opérations locales.
Chez Scatex, les fichiers Excel mis en place par les salariés étaient une manifestation observable de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel. Ils montraient également que le travail réel est toujours plus riche que le travail prescrit et que les salariés, confrontés à une situation non prévue par leurs procédures, ont dû réaliser des actions de leur propre initiative afin de préserver leur capacité à réaliser le travail attendu.
Pour Christophe Dejours, ces actions non prescrites mais indispensables sont justement la définition même du travail :
« Travailler, c’est combler l’écart entre le prescrit et l’effectif. Or, ce qu’il faut mettre en œuvre pour combler cet écart ne peut pas être prévu à l’avance. Le chemin à parcourir entre le prescrit et le réel doit être à chaque fois inventé ou découvert par le sujet qui travaille. »
Le travail réel mobilise ce que la prescription ne peut pas entièrement prévoir
Si le travail réel diffère du travail prescrit, ce n’est pas seulement parce que les situations de travail sont imprévisibles. C’est aussi parce que réaliser un travail suppose de prendre en compte des informations et des contraintes qui ne peuvent pas toutes être décrites à l’avance.
Pour accomplir une tâche, un professionnel doit en permanence observer la situation, interpréter les informations dont il dispose, mobiliser son expérience, faire des choix et parfois coopérer avec d’autres. Ces opérations sont indispensables à la réalisation du travail, mais elles sont difficiles à transformer en une succession complète d’instructions.
Le cas Scatex montre bien comment les employés doivent en permanence interpréter la situation et décider de la manière de poursuivre le travail. Il ne s’agit pas nécessairement de désobéir à la procédure : il s’agit de la mettre en œuvre dans une situation concrète.
Cette capacité de jugement repose notamment sur l’expérience. Avec le temps, un professionnel apprend à reconnaître des situations, à identifier les informations pertinentes, à anticiper certaines difficultés et à savoir quand une règle doit être appliquée strictement ou quand une situation nécessite une attention particulière.
Une partie de ce savoir peut être formalisée. C’est d’ailleurs l’une des fonctions des procédures : capitaliser et transmettre une partie de l’expérience acquise. Mais toute l’expérience ne peut pas nécessairement être transformée en règles.
Il en va de même pour la coopération. Le travail prescrit peut définir les rôles de chacun, les circuits de validation ou les responsabilités. Il ne peut cependant pas toujours prévoir précisément comment les personnes vont devoir se coordonner dans chaque situation.
Le travail réel comporte donc une dimension irréductiblement située : les acteurs doivent utiliser les ressources dont ils disposent pour faire face à la situation telle qu’elle se présente.
Cela explique pourquoi l’écart entre prescription et réalité ne doit pas être interprété trop rapidement comme le signe d’un dysfonctionnement.
Une procédure décrit ce que l’organisation a prévu. Le travail réel comprend également tout ce que les personnes doivent mobiliser pour que cette prévision puisse effectivement devenir une activité.
Pourquoi cet écart est important pour les organisations
Cet écart n’est pas seulement une question théorique. Il a des conséquences très concrètes sur la manière dont les organisations conçoivent leurs processus, leurs outils et leurs systèmes d’information.
Lorsqu’un processus est conçu à partir d’une représentation trop simplifiée du travail, les difficultés apparaissent généralement au moment de son exécution.
Un formulaire peut demander toutes les informations considérées comme nécessaires par le concepteur, alors que le professionnel en utilise d’autres pour prendre sa décision. Un workflow peut prévoir une succession précise d’étapes alors que certaines doivent être réalisées dans un autre ordre selon les situations. Un système d’information peut correctement gérer chaque dossier individuellement sans fournir la vue d’ensemble nécessaire pour piloter l’activité.
Dans ces situations, les utilisateurs trouvent souvent des moyens de compléter le dispositif prévu.
Ils peuvent créer un tableau de suivi, ajouter une étape de contrôle, conserver une information dans un fichier Excel, utiliser une fonctionnalité du système d’une manière qui n’avait pas été envisagée ou mettre en place une procédure locale.
Ces pratiques sont parfois considérées comme des « contournements » du système. Elles peuvent effectivement présenter des risques et ne doivent donc pas être systématiquement considérées comme de bonnes pratiques.
Mais elles peuvent également révéler une dimension du travail qui n’a pas été prise en compte lors de la conception du processus ou de l’outil.
C’est pourquoi l’existence d’un écart constitue une information précieuse pour l’organisation.
Lorsqu’un salarié ajoute systématiquement une étape qui n’est prévue par aucune procédure, lorsqu’une équipe maintient son propre tableau de suivi ou lorsqu’un service développe un outil complémentaire au système officiel, la première question à se poser devrait être :
« Quel besoin du travail réel cette pratique permet-elle de satisfaire ? »
Cette question permet de distinguer plusieurs situations.
L’écart peut être une erreur individuelle qu’il faut corriger. Il peut être une mauvaise pratique qui crée un risque. Mais il peut aussi être une adaptation nécessaire à une situation que le processus n’avait pas suffisamment anticipée.
Dans ce dernier cas, supprimer simplement la pratique ne supprimera pas nécessairement le besoin auquel elle répond.
L’écart entre le prescrit et le réel constitue ainsi une source d’information sur l’organisation elle-même.
Il permet de découvrir ce que les concepteurs du processus avaient prévu, mais aussi ce qu’ils n’avaient pas prévu : des informations utilisées par les professionnels, des arbitrages nécessaires, des dépendances entre activités, des contraintes locales ou des besoins de coordination.
Observer le travail réel ne consiste donc pas simplement à vérifier si les procédures sont respectées.
C’est aussi chercher à comprendre ce que les personnes doivent effectivement faire pour que le processus fonctionne.
Cette distinction est essentielle lorsqu’une organisation souhaite faire évoluer ses processus ou ses systèmes d’information. Un écart constaté sur le terrain n’est pas nécessairement quelque chose qu’il faut supprimer. Il peut être le symptôme d’un problème, mais il peut également être la trace visible d’un besoin réel de l’activité.
Comprendre cet écart constitue alors une étape préalable à toute décision : faut-il modifier la pratique, modifier le processus, améliorer l’outil ou, au contraire, reconnaître qu’une certaine latitude doit rester à ceux qui réalisent le travail ?
Ainsi reconnaître l’écart entre travail prescrit et travail réel ne suffit pas. Encore faut-il comprendre comment l’organisation peut le gérer. C’est la question de la prescription et de la régulation.
Et les outils dans tout cela ?
Si le travail réel ne peut jamais être entièrement réduit à une procédure, cela ne signifie pas que les outils doivent renoncer à structurer l’activité. Le véritable enjeu consiste justement à proposer des outils qui sécurisent ce qui doit l’être tout en laissant aux utilisateurs la latitude nécessaire lorsque la situation l’exige.
C’est précisément le principe qui guide Gathering Tools : partir des processus existants et de la manière dont ils sont réellement exécutés, puis construire un cadre numérique qui apporte contrôle, traçabilité et intégration au système d’information sans chercher à faire disparaître toute adaptation locale.
Autrement dit, un système d’information ne peut pas simplement imposer une représentation théorique du travail.
Il doit conserver ce qui permet aux collaborateurs de faire réellement leur travail, tout en le sécurisant.