Prescription et régulation : entre cadre et autonomie

La recherche a bien montré pourquoi le travail réel ne peut jamais être entièrement contenu dans le travail prescrit. L’écart entre les deux n’est pas une anomalie à éliminer : il résulte de la variabilité des situations et de la nécessité, pour ceux qui travaillent, d’adapter leur activité.

Une fois ce constat établi, une autre question apparaît : que doit faire l’organisation de cet écart ?

A travers plusieurs exemples réels, nous montrerons dans cet article que la régulation ne s’oppose pas à la prescription mais qu’au contraire, une articulation assumée entre prescription et régulation permet aux organisations de faire face aux évolutions de leur environnement tout en demeurant performantes.

Prescrire, c’est décider en amont

Toute organisation se donne des objectifs et alloue des ressources pour les atteindre. Pour s’assurer que l’utilisation de ces ressources permet efficacement d’atteindre les objectifs, elle va formaliser des règles.

Plus spécifiquement, les règles peuvent viser à coordonner l’action des employés, garantir la sécurité, maintenir la qualité des produits ou services, s’assurer du respect de la réglementation… Le périmètre est large, mais on peut le résumer ainsi : les règles permettent à l’organisation de définir ce qui doit être fait, par qui, dans quelles conditions et avec quels moyens.

C’est la fonction de la prescription : elle donne un cadre à l’activité.

Mais une organisation ne peut pas tout prévoir. Le travail se déroule dans des situations concrètes, toujours légèrement différentes de celles qui avaient été anticipées. Les clients formulent des demandes inattendues, les données peuvent être incomplètes, les équipements peuvent réagir différemment, les ressources peuvent manquer, les priorités peuvent changer.

Pour que le travail puisse malgré tout être réalisé, les acteurs doivent adapter leur manière de faire : en ergonomie, cette capacité d’ajustement est notamment analysée à travers la notion de régulation.

Prescription et régulation ne sont donc pas deux façons concurrentes d’organiser le travail. La prescription construit le cadre de l’activité ; la régulation permet à l’activité de s’ajuster lorsque ce cadre rencontre la réalité.

Pourquoi prescrire ?

La prescription répond d’abord à un besoin évident : une organisation ne peut pas reposer uniquement sur les décisions prises au fil de l’eau par chacun de ses membres. Elle doit pouvoir transmettre des règles communes, coordonner les activités et garantir un certain niveau de cohérence.

Historiquement, cette volonté de formaliser et de standardiser le travail a notamment été développée par l’organisation scientifique du travail. Dans The Principles of Scientific Management (1911), Frederick W. Taylor défend notamment une conception du management fondée sur l’étude systématique des méthodes de travail et leur formalisation. Dès lors, une partie importante du savoir sur la manière de réaliser le travail est progressivement déplacée de l’atelier vers ceux qui conçoivent et organisent le travail.

Cette logique de standardisation a profondément marqué les organisations modernes, au point d’associer parfois prescription, standardisation et performance.

Mais prescrire ne signifie pas nécessairement chercher à tout contrôler. Une prescription peut être très précise : décrire une succession de gestes ou imposer un mode opératoire. Elle peut aussi être beaucoup plus ouverte : définir un objectif, quelques règles essentielles et laisser aux professionnels le choix des moyens.

La prescription détermine donc la marge d’autonomie laissée à ceux qui réalisent le travail.

Prescrire, c’est aussi répartir les décisions

Derrière une procédure se trouve toujours, implicitement, une certaine répartition des décisions.

Lorsqu’une organisation définit précisément ce qu’il faut faire dans une situation donnée, elle prend en amont une décision qui ne sera pas à prendre au moment de l’action.

À l’inverse, lorsqu’elle définit principalement un objectif et laisse l’acteur choisir la manière de l’atteindre, elle lui reconnaît une capacité de jugement.

La prescription ne définit donc pas seulement ce qui doit être fait : elle trace une frontière entre les décisions prises en amont par l’organisation, et celles qui sont laissées à ceux qui réalisent le travail.

Cela donne à la prescription une dimension organisationnelle importante : elle contribue à définir où se situent l’expertise, l’autorité et l’autonomie dans l’organisation.

Une prescription très détaillée peut être parfaitement justifiée lorsque les risques sont élevés ou lorsque la standardisation est indispensable. Mais elle peut devenir problématique lorsqu’elle cherche à déterminer des éléments que seul celui qui se trouve dans la situation est réellement en mesure d’apprécier.

Ce phénomène a notamment été étudié dans des organisations fortement formalisées, y compris dans des environnements industriels à risques : la formalisation des activités n’élimine pas la nécessité de régulations dans les situations réelles.

Car la situation réelle comporte toujours une part d’incertitude que la prescription ne peut pas entièrement absorber.

Réguler, c’est décider dans la situation

La situation réelle impose en permanence des choix qui ne peuvent pas tous être déterminés à l’avance. Un événement imprévu peut rendre ces choix particulièrement visibles, mais la régulation intervient aussi dans le fonctionnement ordinaire de l’activité : apprécier une priorité, interpréter une information, choisir entre plusieurs possibilités ou coordonner son action avec celle d’un collègue.

Réguler ne signifie donc pas simplement « contourner une règle ». La régulation peut consister à modifier un ordre de traitement, à rechercher une information complémentaire, à coordonner plusieurs personnes, à utiliser une ressource différente ou à adapter temporairement la manière de réaliser une tâche.

Dans certains cas, la règle reste parfaitement applicable : il suffit de l’interpréter correctement dans le contexte. Dans d’autres, plusieurs règles ou objectifs doivent être arbitrés. La personne doit alors déterminer quelle contrainte est prioritaire et quelle décision permet de poursuivre le travail tout en respectant les exigences essentielles.

Cette capacité de décision existe à tous les niveaux de l’organisation. Elle peut être individuelle, lorsqu’un collaborateur adapte son action à une situation particulière, ou collective, lorsqu’une équipe se coordonne pour résoudre un problème qui n’avait pas été prévu.

Elle peut également être plus ou moins explicite. Certaines organisations reconnaissent clairement une marge de manœuvre aux professionnels. D’autres laissent cette latitude exister de manière informelle, parce qu’elle est indispensable au fonctionnement quotidien.

La régulation n’est donc pas l’opposé de la prescription. Elle intervient là où la prescription rencontre une situation qu’elle ne peut pas entièrement déterminer.

Cela conduit à une distinction importante : une organisation peut chercher à définir les règles qui doivent être respectées dans toutes les situations, tout en laissant aux acteurs la capacité de décider de la manière de les mettre en œuvre lorsque le contexte l’exige.

La régulation n’est donc pas synonyme de travail réel. Elle désigne plus précisément la manière dont l’activité s’ajuste aux variations, aux contraintes et aux objectifs de la situation.

Où placer la capacité de régulation ?

Puisque certaines décisions doivent nécessairement être prises dans la situation, une question de gouvernance apparaît : qui doit pouvoir prendre ces décisions, et dans quel cadre ?

Tout ne peut pas être décidé au niveau central :  une organisation qui chercherait à anticiper et à verrouiller chaque situation produirait des prescriptions extrêmement détaillées, mais elle risquerait aussi de rendre les acteurs incapables de répondre rapidement aux situations qui sortent du scénario prévu.

À l’inverse, laisser toutes les décisions au niveau local présente également des limites. Cela peut conduire à des pratiques divergentes, rendre les contrôles plus difficiles, fragiliser la conformité ou multiplier les solutions particulières difficiles à maintenir.

L’enjeu pour les organisations sera donc de placer la frontière entre standardisation et autonomie, de répartir les décisions entre celles qui auront été prises en amont, et celles qui seront laissées aux collaborateurs, de déterminer à quel niveau une décision peut être prise avec suffisamment d’information, de compétence et de légitimité.

Cette répartition peut être informelle ou totalement explicitée : une procédure peut à la fois définir les règles à respecter, mais aussi les conditions dans lesquelles le collaborateur pourra adapter son action.

Elle peut également être intégrée dans les outils : certains choix peuvent être verrouillés par le système tandis que d’autres restent à la main de l’utilisateur, et ce point est fondamental dans la conception des systèmes d’information.

En effet, un système d’information n’est pas seulement un outil d’exécution du processus : il participe lui-même à la prescription. Les champs obligatoires, les contrôles, les workflows, les règles de validation ou les droits d’accès déterminent une partie des décisions qui peuvent ou non être prises par l’utilisateur.

La question de la conception du système devient alors une question de répartition de la décision : qu’est-ce que le système doit imposer, qu’est-ce qu’il doit contrôler et qu’est-ce qu’il doit laisser à l’appréciation de l’utilisateur ?

Un système qui cherche à supprimer toute possibilité d’adaptation peut sembler plus maîtrisé sur le papier. Mais s’il ne permet pas aux utilisateurs de gérer les situations que le modèle n’a pas prévues, ceux-ci peuvent être conduits à développer des solutions parallèles : fichiers Excel, traitements manuels ou procédures locales… C’est notamment ainsi que peuvent apparaître des formes de shadow IT : les utilisateurs développent leurs propres outils pour prendre en charge des décisions ou des informations que le système officiel ne leur permet pas de gérer correctement.

Quand la régulation devient-elle une ressource organisationnelle ?

Le cas Scatex illustre ce point.

Scatex est une entreprise internationale de distribution. Son siège a imposé Microsoft Navision comme ERP commun à ses sites, notamment pour standardiser les processus de gestion des stocks, réapprovisionnement, commandes et livraisons.

À Hong Kong, le fonctionnement réel de l’entrepôt ne correspondait cependant pas à celui que Navision avait été conçu pour gérer.

L’un des problèmes était que Navision ne permettait pas certains traitements nécessaires à l’activité locale, et notamment l’import en masse de données. Pour importer 1 000 articles, il fallait par exemple effectuer 1 000 saisies individuelles. Les salariés exportaient donc les données de Navision vers Excel, les retraitaient, puis utilisaient les résultats pour effectuer leur travail.

Dans ce cas précis, Excel servait notamment à produire des listes de préparation de commandes et de livraisons mais aussi des prévisions ainsi que certaines informations nécessaires aux opérations locales.

Cet exemple illustre un point essentiel : les salariés ne remplaçaient pas simplement Navision par Excel. Ils faisaient fonctionner les deux ensemble : Navision fournissait une partie de l’information et constituait le SI officiel ; Excel permettait de la transformer pour répondre aux besoins opérationnels que Navision ne couvrait pas. L’étude rapporte même que le responsable de l’entrepôt estimait que 30 à 40 % des processus nécessitaient des contournements. Ces contournements n’étaient pas clandestins : les salariés les avaient organisés collectivement, avec des procédures et même un manuel de formation. Cela montre à quel point la régulation peut parfaitement être organisée et prescrite localement.

Du point de vue du système d’information, ces fichiers Excel pouvaient apparaître comme une anomalie mais du point de vue du travail réel, ces fichiers constituaient une réponse fonctionnelle à une contrainte que le SI ne permettait pas de traiter.

Les collaborateurs avaient ainsi construit un moyen de faire fonctionner le processus malgré les limites du dispositif prévu : ces fichier Excel étaient un support de régulation.

L’entreprise aurait parfaitement pu décider de supprimer les fichiers Excel. Mais si elle l’avait fait sans répondre au besoin auquel ils répondaient, cela n’aurait pas pour autant supprimé la nécessité de réguler : cela aurait simplement supprimé le moyen par lequel les collaborateurs y parvenaient.

Dans le contexte Scatex, lLe problème n’était pas tant l’existence des processus Excel en eux-mêmes, mais le fait qu’une partie nécessaire de l’activité se trouvait en dehors du système d’information officiel.

Gouverner la régulation

La régulation ne peut jamais être totalement empêchée, mais elle ne doit pas pour autant idéalisée. Il revient au management d’appréhender les initiatives de régulation, de déterminer dans quelle mesure elles contreviennent à la prescription au point de porter préjudice à l’organisation et dans quelle mesure ces initiatives sont suffisamment éprouvées et créatrices de valeur pour être considérées comme des ressources de valeur. C’est tout l’intérêt des « retours d’expérience » qui permettent à l’organisation de devenir apprenante, de faire évoluer ses prescriptions tout en recadrant les initiatives de régulations pour lesquelles la balance bénéfices / risque se révèle défavorable in fine.

D’après notre expérience, les pratiques de régulation, une fois auditée, peuvent conduire à 3 types de décision :

1. Corriger
   La régulation révèle une mauvaise pratique ou un risque, il est nécessaire de la supprimer.
2. Formaliser
   La régulation est récurrente et pertinente, elle peut devenir une nouvelle règle ou un nouveau processus.
3. Outiller
   La régulation répond à un besoin réel mais ne peut pas être entièrement formalisée en l’état, il faut fournir un outil permettant de l’exercer dans un cadre sécurisé. C’est justement le rôle de Gathering Tools, qui permet de préserver les régulations implémentées à l’aide de classeurs Excel dans leur dimension opérationnelle, tout en la déplaçant vers le système d’information.

Enfin, un dernier type de décision est possible, non exclusifs des types précédents : apprendre. Une régulation peut, en effet, offrir à l’organisation une opportunité de mieux comprendre le fonctionnement local d’une activité.

Il n’existe donc pas un niveau optimal de prescription valable pour toutes les organisations. Chaque entreprise doit déterminer, selon ses activités, ses risques et son environnement, où placer la frontière entre ce qui doit être standardisé et ce qui doit rester adaptable.

• Standardiser suffisamment pour garantir la cohérence, mais permettre l’adaptation lorsque les situations l’exigent.
• Contrôler suffisamment pour maîtriser les risques, mais laisser suffisamment d’autonomie pour que les acteurs puissent exercer leur jugement.
• Rechercher l’efficacité, sans supprimer les marges de manœuvre nécessaires à la résilience lorsque survient un événement imprévu.
• Assurer une gouvernance commune, tout en permettant l’initiative locale lorsque la connaissance de la situation se trouve au plus près du terrain.

Une organisation performante n’est donc pas celle qui a réussi à éliminer toute variation, toute initiative ou toute décision locale. C’est celle qui sait distinguer ce qui doit être prescrit de ce qui doit rester adaptable, et qui donne aux acteurs les moyens d’exercer cette capacité dans un cadre maîtrisé.

La prescription définit le cadre. La régulation permet d’agir dans ce cadre lorsque la situation ne correspond pas exactement à ce qui avait été prévu. Dans ces conditions, la performance d’une organisation dépend alors moins de la suppression de l’écart que de la manière dont l’organisation choisit de le gérer.